1988年，舒爾茨的父親去世。舒爾茨在他的第一本著作《將心註入》中說，父親一生勤奮卻一無所成，並且得不到雇主的尊重
。因此，舒爾茨一直希望當自己能夠決定局勢時，創建一家讓員工感到尊重和信任的企業。
當然，更重要的是舒爾茨認為，只有當企業有良好價值觀，秉持“員工第一、顧客第二、股東第三”的信念，才能通過員工的
服務為顧客創造一流的消費體驗，最終為股東賺錢。幸運的是，他的想法得到了董事會的支持。
在此動機之下，星巴克確定了自己的價值觀，被歸納為“使命宣言”。
星巴克咖啡的口味掌握在員工的手裏，“綠色美人魚”LOGO綻放的微笑要寫在員工的臉上，就連公司賺的每一分錢，也必須經
過員工的手，才能從門店進入老板的口袋—對於連鎖服務業來說，當門店迅速擴張時，服務標準和激情必須有新的驅動力來完
成，這並非簡單的獎懲措施所能做到。
盡管星巴克產品品質可以標準化，但世界上最溫情的那些東西恰恰是不能量化的。比如，應該給新來的顧客一個怎樣的笑臉？
是機械地喊出“歡迎光臨”，還是像奧運禮儀小姐一樣咬著筷子練微笑？抑或從心中微笑？
把價值觀貫徹到企業行動中，尤其是向遍及全球的1.7萬家門店傳輸價值觀，這大概是人類商業史上最艱難的挑戰之一。沒有比
改變人更難的事情了。
員工第一 價值觀很容易被企業寫在墻上，卻很難體現在領導者的行動上，更難進入每個員工的心裏。“員工第一”是星巴克的
首要價值觀。
熱情服務是星巴克的價值觀之一，有些門店營業到深夜12點，而星巴克年輕的店員們卻精神飽滿。實際上，星巴克規定，高峰
時段2小時後前臺必須到辦公室休息，或者做一些整理工作。這能保證顧客看到的總是熱情而精力充沛的星巴克員工。
某種意義上，顧客進入星巴克消費就是基於其“可期性”—星巴克的服務是可以期待的，你能知道你將品嘗到什麽樣的產品、
享受到什麽服務。“可期性”的實現也是顧客“自我確認”的過程。
事實上，這種要求星巴克在20年多年前就做到了。星巴克成立於1971年，成立後專營極品咖啡豆；1987年，星巴克的前高管霍
華德·舒爾茨融資380萬美元收購了星巴克，與他旗下的“每日”咖啡合並；1990年，星巴克門店就超過了100家；1991年在美
國上市，現在，星巴克已經在全球50多個國家開設了1.7萬家星巴克的門店。按照星巴克的要求，無論在哪裏，每一家門店都要
和其他1.7萬家門店一樣，提供統一口味的咖啡，熱情的微笑，並擁有共同的價值觀。
星巴克一直強調其企業是基於關系的，了解星巴克的價值觀、文化、制度、產品品質、服務標準是如何從西雅圖一路延伸到門
店，最終通過吧員傳遞給顧客的。
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